Depuis ses débuts, Gildan est parti du principe qu’il est possible de fabriquer des vêtements durables et de haute qualité de façon responsable pour les gens, l’environnement et les collectivités dans lesquelles elle exerce ses activités. Ce principe a poussé l’entreprise à innover de manière durable au fil des ans, guidée par les stratégies ESG de Gildan qui soutiennent la création de valeur pour toutes ses parties prenantes. 

La mise à profit des compétences clés et des forces de Gildan pour créer des partenariats gagnant-gagnant a été au cœur de l’approche de l’entreprise. Gildan a toujours été profondément engagée envers ses collectivités, car elle comprend que lorsque celles-ci sont saines et prospères, elles favorisent à leur tour la résilience des entreprises. Plus tôt cette année, Gildan a annoncé sa stratégie « ESG de nouvelle génération » et ses cibles futures, qui décrivent les domaines d’intérêt et les ambitions de l’entreprise jusqu’en 2030. Parmi ses objectifs, Gildan s’engage à avoir une incidence positive sur le développement social et économique dans les régions où l’entreprise mène ses activités, grâce à des programmes communautaires significatifs et durables et au bénévolat des employés. 

Pour mieux comprendre l’approche et les objectifs de Gildan, nous nous sommes entretenus avec Claudia Sandoval, vice-présidente, citoyenneté corporative, qui, au cours des deux dernières décennies, a dirigé les efforts de l’entreprise visant à soutenir les possibilités de développement et à générer une incidence positive dans les centres de fabrication de Gildan. 

Q. Pouvez-vous nous en dire davantage sur les antécédents de Gildan en matière de répercussions sur la communauté?
Gildan a toujours privilégié une participation active au développement de communautés plus fortes là où elle mène ses activités. En raison de son envergure et de son empreinte mondiale, l’entreprise se trouve dans une position unique pour soutenir le développement économique local et s’associer à des organisations pour cibler les besoins locaux les plus pressants, et y répondre. Chaque année, nous donnons généralement environ 1 million de dollars américains pour soutenir nos partenaires communautaires. En plus des dons, nous privilégions également les contrats avec plus de 3 000 fournisseurs locaux sur tout notre territoire et nous favorisons l’emploi local, avec environ 85 % de nos gestionnaires embauchés localement. En harmonisant constamment nos partenariats et nos projets avec nos compétences clés et notre objectif, nous avons été en mesure d’avoir une incidence significative. 

Q. Quel objectif ambitieux axé sur la communauté Gildan s’est-elle fixée dans le cadre de la stratégie « ESG de nouvelle génération » de l’entreprise? 
Gildan a l’intention d’augmenter progressivement la répartition de capital pour des projets utiles et axés sur la valeur dans les régions où l’entreprise exerce ses activités. Son objectif est d’atteindre progressivement une contribution de 1 % des gains avant impôts de l’entreprise d’ici 2026. 

En travaillant avec des collègues de toute l’organisation à l’élaboration de notre stratégie, nous avons réalisé qu’il était particulièrement important d’augmenter notre contribution et de passer des dons philanthropiques à des investissements communautaires stratégiques si nous voulions avoir une incidence considérable sur nos collectivités opérationnelles. Ce dont je suis particulièrement fière, c’est de notre détermination en tant qu’entreprise, et avec le soutien de toutes nos fonctions, à atteindre cet objectif. Cela démontre, à mes yeux et à ceux de tous les employés et partenaires commerciaux de Gildan, que notre entreprise comprend vraiment à quel point une incidence positive sur la communauté peut favoriser le rendement à long terme de l’entreprise.

Q. Quels sont vos critères de sélection quant aux possibilités de partenariat communautaire? 
Nos activités d’engagement communautaire ont toujours eu un lien avec nos forces commerciales fondamentales et nos valeurs, tout en correspondant aux besoins locaux. Bien que nous examinions actuellement notre processus d’investissement communautaire afin de mieux soutenir l’avancement de notre stratégie « ESG de nouvelle génération », les activités d’engagement communautaire de Gildan ont historiquement été axées sur l’éducation des jeunes, le bien-être et la vie active, l’environnement et l’entrepreneuriat. 

Nous savons que des employés en bonne santé bénéficiant d’un meilleur accès aux soins et aux initiatives de bien-être sont aussi des employés plus productifs et plus engagés. Des employés plus informés, plus instruits et plus engagés soutiennent le développement économique local et les possibilités de perfectionnement à mesure que nous faisons évoluer nos activités. Investir pour soutenir la protection des ressources naturelles et des habitats aide également à protéger notre permis pour exercer nos activités de façon responsable pour les années à venir. En d’autres termes, les entreprises prospères se développent au sein de collectivités résilientes et c’est ce principe qui oriente notre stratégie. À mesure que nous avancerons, nous chercherons à nous associer à des leaders d’opinion, notamment des ONG et des organismes universitaires, qui proposent des solutions novatrices pour nous aider à atteindre nos objectifs. De plus, nous savons que les principales parties prenantes, y compris nos propres employés, nos collectivités, nos communautés et nos investisseurs, se tourneront vers nous pour décrire non seulement les résultats de nos activités d’investissement communautaire, mais aussi les répercussions tangibles afin d’aider à créer des plans fiables pour le secteur privé. À mesure que nous mettrons en place notre nouveau processus, nous devrons nous assurer que nous disposons de critères clairs, qui nous permettront de saisir ces apprentissages importants. 

Q. Pouvez-vous nous parler de certains de vos programmes phares? 
Je commencerai par dire que nous n’avons pas un seul programme phare, mais plutôt un certain nombre de partenariats à long terme qui ont eu des répercussions importantes là où nous menons nos activités. Un exemple est notre partenariat de 10 ans avec Vision Mondiale au Honduras pour soutenir les enfants grâce à une éducation de qualité, à la conservation de l’environnement et au soutien du leadership. Au cours des dernières années, nous avons rejoint plus de 147 000 enfants et plus de 5 000 enseignants grâce à ce partenariat. 

Du point de vue du bénévolat des employés, il y a toujours un énorme soutien et une grande énergie autour de notre course annuelle Gildan Glow Run, que nous n’avons pas pu tenir depuis le début de la pandémie, mais que nous espérons relancer bientôt. Il s’agit d’une course nocturne au cours de laquelle les participants portent des vêtements et des accessoires qui brillent dans l’obscurité pour saisir l’esprit de l’événement et rassembler les familles dans la célébration et la solidarité afin de recueillir des fonds pour les organismes locaux. Notre événement de 2019 au Honduras a permis d’amasser des fonds pour la construction du bâtiment de pédiatrie de l’hôpital Leonardo Martinez, qui offre des services gratuits aux enfants nécessitant des soins médicaux spécialisés.

Q. Quelles sont les prochaines étapes pour atteindre vos objectifs de création de valeur à long terme?
Il est toujours essentiel de pouvoir compter sur des experts locaux et leurs points de vue pour peser sur la stratégie et fournir des conseils lorsque nous procédons à l’élaboration et à la mise en œuvre de cette dernière. C’est pourquoi nous travaillons avec des représentants de tous nos centres régionaux et de notre comité directeur en matière d’ESG. Ensemble, nous travaillerons à finaliser notre cadre d’allocation et à officialiser les partenariats mondiaux et locaux, en plus d’élaborer un encadrement pour notre programme de bénévolat à l’échelle de l’entreprise afin d’atteindre 100 000 heures de bénévolat des employés d’ici 2026.

Q. Comment faites-vous le suivi ou mesurez-vous l’incidence que vous avez dans vos communautés pour orienter les décisions futures et la répartition de capital?
L’un des défis communs à toute organisation est de mesurer le taux de rendement du capital investi lié aux programmes d’engagement communautaire. Il existe suffisamment d’études pour démontrer la corrélation entre le soutien communautaire proactif et la résilience des activités commerciales, mais chaque entreprise a besoin de son propre modèle d’évaluation. Heureusement, nous avons une certaine expérience en matière de mesure et de quantification que nous appliquerons à l’avenir. 

En 2019, nous avons mené une étude sur le rendement social du capital investi (RSCI) pour comprendre l’incidence de nos activités en Amérique centrale. Les résultats ont montré que nos efforts d’engagement communautaire ont des incidences positives quantifiables dans chaque région. Par exemple, l’étude a révélé que chaque dollar américain investi localement au Honduras a généré une valeur supplémentaire de 13 dollars américains pour la société hondurienne. Au Nicaragua, le rendement de chaque dollar était encore plus élevé, soit 19 dollars américains en valeur retournée pour les parties prenantes au pays. Ces résultats ont contribué à éclairer notre stratégie d’investissement communautaire au Honduras et au Nicaragua en 2020, où nous nous sommes concentrés sur l’éducation, les programmes environnementaux visant à améliorer la sécurité hydrique et la gestion des déchets, ainsi que la promotion de modes de vie actifs et sains.

À l’avenir, nous chercherons à élaborer des mesures qui couvriront le rendement de tous les groupes de parties prenantes, notamment les incidences sur l’engagement des employés par le bénévolat et sur l’accès aux talents et l’innovation, ainsi que les partenariats avec des fournisseurs locaux ayant fait leurs preuves en matière de rendement ESG. 

Q. : Qu’attendez-vous avec le plus d’impatience alors que vous cherchez à progresser dans la réalisation de vos objectifs?

L’objectif ultime est bien sûr l’incidence positive que nous apporterons de façon significative et pertinente au niveau local. De plus, nous devons veiller à ce que nos efforts soient alignés sur notre stratégie commerciale afin de nous assurer que les engagements sont significatifs et pertinents pour Gildan. Pour ce faire, les objectifs de création de valeur à long terme devraient appuyer directement nos autres objectifs à long terme axés sur le climat, l’énergie et l’eau, la gestion du capital humain et la circularité. Par exemple, nous pourrions nous associer à des organisations axées sur la réduction des déchets de plastique ou sur l’urgence de la décarbonisation, qui touche actuellement tous les pays, y compris les collectivités dans lesquelles nous exerçons nos activités. Cela pourrait aider nos fournisseurs, qui ne seraient peut-être pas en mesure de le faire autrement, à créer de nouveaux modèles d’affaires novateurs qui s’attaquent à ces problèmes complexes tout en fournissant un service précieux à notre entreprise. Ce niveau de réflexion sur les partenariats stratégiques exige une vision et un engagement à long terme pour obtenir des résultats durables. Toutefois, à court terme, je dirais que je suis surtout enthousiaste à l’idée de collaborer avec nos collègues et nos partenaires actuels situés dans nos collectivités opérationnelles locales. Bon nombre des problèmes de nos collectivités locales sont complexes et nécessiteront toutes les solutions susmentionnées ainsi qu’une variété de perspectives de la part des principales parties prenantes pour relever ces défis avec succès. Il y a une expression qui dit : Si tu veux aller vite, marche seul, mais si tu veux aller loin, marchons ensemble. Je crois fermement que nous sommes plus forts lorsque nous adoptons une culture de la diversité des pensées, des milieux et de l’expérience, et c’est ce que chacun d’entre nous apporte au processus.