Gildan, une entreprise de fabrication de vêtements verticalement intégrée de premier plan, a commencé l’année 2022 en beauté avec l’annonce de sa stratégie ESG de prochaine génération et ses cibles futures.

Engagée dans un parcours de développement durable depuis le début, l’entreprise a déjà 20 ans d’expérience dans la mise en œuvre l’optimisation et la production de rapports en matière d’impact environnemental. Mais l’entreprise ne se repose pas pour autant sur ses lauriers. Nous avons discuté avec Peter Iliopoulos, vice-président principal, Fiscalité, Développement durable et Affaires gouvernementales chez Gildan, pour savoir comment l’entreprise priorise, normalise et accélère son parcours ESG à tous les niveaux de l’organisation. Découvrez comment la stratégie ESG de prochaine génération de Gildan a vu le jour.

Q. Pouvez-vous nous décrire la vision de Gildan concernant les facteurs ESG?

Si au cours des deux dernières années les facteurs ESG ont fait les gros titres, Gildan a toujours accordé une importance primordiale à la réalisation de ses activités de façon responsable, éthique et transparente. Les facteurs ESG sont au cœur de notre stratégie commerciale à long terme et constituent depuis longtemps un élément clé de notre succès. D’ailleurs, si vous vous penchez sur l’histoire de Gildan, vous verrez que au cours de ces deux dernières décennies, l’entreprise a fait des progrès considérables dans la mise en œuvre de programmes et de processus qui contribuent positivement à la vie des personnes qui fabriquent nos vêtements et qui protègent les environnements et les collectivités dans lesquels nous exerçons nos activités.

Q. Pourquoi l’équipe a-t-elle décidé d’adopter une nouvelle stratégie ESG maintenant?

Notre deuxième série de cibles environnementales a été achevée à la fin de 2020. Parallèlement, les nouvelles technologies, les progrès de l’industrie et les changements au sein de notre entreprise ont mis en évidence la nécessité de développer et de promouvoir une approche plus audacieuse en matière d'ESG.

De plus, nous savons que, malgré tous nos accomplissements, nous devons continuer à lancer de nouveaux défis pour aller encore plus loin.

Nous avions déjà plus de dix ans d’expérience dans l’établissement d’objectifs et de cibles. Il était donc temps pour nous d’examiner en profondeur les facteurs ESG et de redéfinir notre stratégie afin d’assurer notre succès à long terme, tout en nous adaptant aux conditions actuelles du marché et aux attentes des intervenants.

Q. Pouvez-vous nous expliquer comment l’évaluation de votre stratégie ESG actuelle vous a aidé à élaborer votre nouvelle stratégie?

Tout a commencé par notre troisième évaluation de la matérialité.

L’évaluation de la matérialité est un processus qui consiste à déterminer, peaufiner et évaluer les questions ESG qui pourraient affecter une entreprise ou ses intervenants pour ensuite créer une liste des sujets qui façonneront la stratégie, les cibles et la production de rapports d’une entreprise.

Nous avons lancé ce processus pour recueillir ces précieux renseignements et avons sollicité la collaboration des principaux intervenants internes et externes, y compris le Président du comité de la gouvernance d’entreprise et de la responsabilité sociale de notre conseil d’administration, la haute direction de Gildan, les clients, les investisseurs, les fournisseurs, les ONG et plus de 300 employés de Gildan dans le monde. Dans le cadre de ce processus, nous avons également recueilli des renseignements sur le rendement ESG de Gildan à partir d’évaluations par un tiers. Enfin, nous avons procédé à une analyse comparative par les pairs dans notre secteur afin de cerner des opportunités jusque-là ignorées.

Grâce à cette évaluation, nous avons été en mesure de compiler, de définir et de classer par ordre de priorité les questions les plus pertinentes pour nous et pour nos intervenants externes, afin de cerner cinq principaux domaines d’intérêt pour notre nouvelle stratégie.

Q. Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez formalisé ces cinq domaines d’intérêt?

Ce processus nous a permis d’identifier 24 sujets pertinents, dont six qui n’étaient pas apparus lors de notre dernière évaluation. Compte tenu de leur niveau d’importance auprès des intervenants et l’entreprise, 12 de ces sujets ont été jugés hautement prioritaires, puis regroupés en cinq catégories :

1. Climat, énergie et eau,

2. Circularité,

3. Gestion du capital humain,

4. Création de valeur à long terme, et

5. Transparence et divulgation.

Les résultats de l’évaluation ont servi de base à de nombreuses conversations et séances de remue-méninges autour des facteurs ESG et de leur intégration à notre stratégie commerciale à tous les niveaux de l’entreprise. Nous avons ensuite procédé aux ajustements et ajouts nécessaires pour officialiser la future approche ESG de Gildan dans laquelle nous avons inclus les préoccupations principales liées aux changements climatiques, des produits et des emballages durables qui vont encore plus loin, et de réelles avancées pour le bien-être des employés et de la collectivité. Nous nous y engageons avec une transparence totale et une divulgation volontaire.

Q. Les facteurs ESG ont toujours joué un grand rôle dans le fonctionnement de Gildan. Pouvez-vous expliquer comment ceux-ci s’insèrent dans la stratégie globale de l’entreprise?

Chez Gildan, la durabilité n’est pas une considération de second plan. Elle est prise en compte dans tous les aspects de nos opérations et fait partie intégrante de la planification à long terme de Gildan. Très tôt, nous avons considéré les facteurs ESG comme fondamentaux dans l’exercice de nos activités commerciales. Nous en tenons compte depuis nos débuts pour réinventer et redéfinir la fabrication de vêtements dans notre chaîne d’approvisionnement intégrée verticalement.

Les facteurs ESG s’intègrent de différentes manières dans les activités de Gildan, l’une d’entre elles étant la responsabilisation. Quels que soient son niveau, son service et son travail, chaque employé est responsable d’indices de rendement clés relatifs aux facteurs ESG. En plus d’accélérer le rendement quotidien, nous savons qu’il s’agit d’un levier puissant d’amélioration et de promotion de la culture de développement durable chez Gildan.

Q. Avez-vous rencontré des difficultés?

Le perfectionnement et le renforcement d’un programme d’une telle envergure qui implique plus de 300 intervenants dans le monde n’est certainement pas chose facile. Naturellement, nous avons rencontré certains défis en cours de route.

Je travaille chez Gildan depuis 2002, j’ai donc suivi le parcours ESG depuis sa création. À l’époque, nous posions encore les bases de notre programme et les réponses à nos questions étaient souvent assez simples. Mais aujourd’hui, les décisions qui permettent des avancées significatives ne sont plus aussi évidentes. Il n’existe pas de plan d’action qui nous dise ce qu’il faut faire ou dans quelle direction il faut aller. C’est à nous de déterminer cela, nous devons tracer notre propre voie et, dans certains cas, ouvrir la voie à d’autres.

Il ne s’agit plus seulement de travailler selon les normes existantes pour avancer, nous devons désormais innover et agir comme de réels leaders d’opinion dans notre domaine tout en faisant preuve d’assez de réalisme pour que ces idées puissent prendre vie dans nos activités quotidiennes.

Q. Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans ce parcours?

Je connaissais déjà la passion et l’engagement de nos employés en matière de pratiques éthiques et responsables. Ceci-dit, l’adhésion et la profondeur des conversations à ce sujet à tous niveaux de l’organisation ont réussis à me surprendre tout au long de ce processus. Il m’est arrivé de me connecter à des réunions virtuelles, prêt à insister sur l’importance des facteurs ESG et à tout faire pour convaincre mes collègues de leur pertinence, pour enfin me rendre compte que la question n’était pas tant de savoir si nous devions les intégrer, mais plutôt comment nous allions les intégrer. J’ai été très impressionné par le pouvoir de notre solide culture d’entreprise et de la généreuse collaboration à l’œuvre.